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Les enquêtes QVT concernent aussi les start-ups

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Les nouvelles organisations du travail de type start-ups (ou organisation Y) modifient les « risques du métier ». De nouvelles pathologies interpellent par leur gravité et vont donner une nouvelle importance aux études sur la qualité de vie au travail (QVT).

De nouvelles situations de mal-être professionnel sont révélées dans les entreprises organisées en mode start-up

On constate quelque cas de burn out d’une gravité exceptionnelle.

Ainsi, une salariée d’une start up parisienne qui en a déclaré un il y a huit mois n’est toujours pas déclarée apte à reprendre son emploi par le médecin du travail.

Pourquoi parle-t-on de gravité exceptionnelle ?

Parce qu’on se trouve donc face à des salariés qui sont de véritables « champs de ruines », parce qu’on constate quatre épuisements là où on n’en constatait que trois auparavant. Un épuisement physique, un épuisement intellectuel, un épuisement émotionnel et un épuisement affectif ; et cela n’est pas sans conséquence.

Habituellement un burn uut est traité en trois à six mois auxquels s’ajoutent une période de temps partiel thérapeutique. Dans le cas évoqué, le traitement envisagé est, après une hospitalisation de quatre mois, un arrêt de travail de plus d’un an, un traitement sur plusieurs années avec un suivi médical et un temps partiel thérapeutique. Pour l’entreprise cela signifie, outre les frais annexes liés à son remplacement, le risque d’une action de la CPAM (Caisse Primaire d’Assurance Maladie) pour requalifier cette pathologie en maladie professionnelle. Les buts de la CPAM seront :
- D’obtenir une augmentation des cotisations d’assurance maladie pour l’entreprise ;
D’ouvrir la voie à une éventuelle reconnaissance d’une faute inexcusable de l’employeur ;
D’assurer le versement par l’entreprise d’une indemnité compensatrice si la faute inexcusable est reconnue.

Dans tous les cas, la CPAM va entamer un recours contre tiers pour obtenir le remboursement de l’intégralité des sommes engagées par elle au titre des soins prodigués aux salariés malades et au titre des coûts associés. Une récente étude américaine estime ces seuls coûts associés aux alentours de 10 000 $ pour 40 jours.

Pourquoi ces nouvelles organisations du travail provoquent-t-elle ces nouvelles pathologies ?

Parce qu’elles provoquent de nouveaux engagements qui peuvent être pathogènes chez certains salariés :
- L’engagement physique : il faut produire, il faut se dépasser ;
- L’engagement intellectuel : il faut être disponible, il faut être sollicitable, il faut être engagé. Ce surengagement est d’autant plus facile qu’aujourd’hui les technologies de l’information et de la communication nous permettent d’être sollicitable 24 heures sur 24, 365 jours par an ;
- L'engagement émotionnel : l’absence de hiérarchie dans les organisations du type Y fait reposer l’ensemble du fonctionnement de l’entreprise sur la confiance. On ne délègue pas, on confie une responsabilité ; le responsable se montre vulnérable face à la personne qu’il sollicite. Il accepte cette vulnérabilité sur la base de croyances optimistes en les intentions du collaborateur. Ce dernier peut donc se trouver investi de responsabilités colossales ; c’est une partie des responsabilités de son responsable qu’il assume. Il peut s’investir du succès de tout ou partie du projet qui dépend de lui puisqu’on compte sur lui. Par ailleurs, ce type de fonctionnement fait disparaître le rôle protecteur du patron ; le patron est un collaborateur comme tous les autres aussi faible que tous les autres et le surinvestissement émotionnel ici est d’autant plus facile que du succès du collaborateur dépend le succès de la totalité du projet ;
- L’engagement affectif : l’entreprise ne se contente pas d’influer sur les seuls comportements des salariés mais aussi sur l’affection. On passe du contrôle des gestes au contrôle des désirs ; on passe du management des énergies au management des imaginaires des individus. On leur demande d’aimer passionnément le projet, l’équipe, l’entreprise. Le story telling envahit les relations employeur-employé.

Mais que se passe-t-il en cas d’échec ? Que se passe-t-il si l’investissement affectif n’est pas payé de retour ?

Le désamour est vécu de façon très douloureuse. La frustration émotionnelle est détonante parce qu’elle provoque une intolérance à la frustration ; elle débouche sur des individus totalement instables qui vont entrer dans des colères noires ou s’écrouler en larmes pour une frustration que l’extérieur jugera sans intérêt. Or ceci intervient dans un contexte d’épuisement émotionnel, intellectuel et physique.
- Émotionnel puisque la sécheresse affective que ressent le collaborateur ne lui permet plus de se tourner vers des tiers ou proches ;
- Intellectuel puisque l’épuisement que ressent le collaborateur retire toute possibilité de prendre du recul, d’intellectualiser, d’anticiper, de gérer la situation négative qu’il vit ;
- Physique puisqu’aucune ressource ne lui permet de mettre en place des comportements adaptés du type faire du sport, aller voir les proches, se faire aider.

On se trouve donc devant un individu « en ruines ».

Quel rôle pour les enquêtes QVT ?

Le rôle des enquêtes QVT ici est déterminant puisqu’elles vont permettre une détection des risques liés aux organisations toxiques. Elles vont aussi permettre de détecter les salariés qui se surengagent et qui par leur comportement se mettent en danger, faute de savoir gérer leur implication dans une organisation de type Y. Enfin, elles seront une aide aux dirigeants en leur permettant de se prémunir contre une éventuelle mise en cause par la CPAM ou par les salariés devant les tribunaux sociaux mais aussi devant les juridictions prud’hommales civiles et/ou pénales. En effet, il faut se souvenir de l’article L 4121-1 du code du travail qui prévoit l’obligation pour l’employeur de prendre toutes les mesures pour assurer la sécurité aussi bien mentale que physique de ses salariés. Or le contexte actuel, aussi bien politique qu’économique et de gestion de la santé publique laisse à penser que l’on se dirige vers une classification au tableau des pathologies professionnelles du burn out et du harcèlement. Les enquêtes QVT deviennent alors l’outil de première intention permettant de dégager la responsabilité des entreprises et des encadrants en cas de pathologie de ce type, et donc d’éviter des indemnisations dont on ne peut encore mesurer ni l’importance ni l’échéance. On voit donc que ces enquêtes vont largement au-delà des enquêtes de satisfaction des salariés puisqu’elles deviennent une aide à la gestion des ressources humaines et un outil de sécurisation des bénéfices futurs.

Quels sont les critères d’efficacité d’une enquête QVT ?

Plutôt qu’un critère on parlera de quatre objectifs qui permettront d’assurer l’efficacité d’une enquête QVT.
- Mesurer le bien-être des collaborateurs ;
- Détecter les organisations toxiques ;
- Détecter les managements toxiques ;
- Avoir un rôle protecteur pour l’entreprise et son encadrement stratégique.

Nous avons vu plus haut que les situations de mal-être au travail sont des situations purement individuelles qui dépendent du rapport que le collaborateur entretient avec l’entreprise, l’organisation, son manager, ses collègues, et les tâches qui lui sont assignées. Pour détecter les situations de mal-être au travail il convient donc de procéder à des entretiens individuels axés sur ces cinq sujets. La détection des organisations toxiques va se faire elle aussi par le biais d’entretiens individuels qui seront orientés sur :
- La façon dont les objectifs sont assimilés par les collaborateurs ;
- Les moyens qui sont mis à la disposition des collaborateurs pour remplir ces objectifs ;
- Le rapport que chacun des collaborateurs entretient avec ses objectifs.

Pour ce qui concerne la détection des managements toxiques, les entretiens individuels auront pour objectif d’évaluer :
- L’organisation du service ;
- La façon dont la délégation se pratique dans le service ;
- L’assistance que le manager apporte à ses collaborateurs ;
- L’aide que ce manager apporte à ses collaborateurs ;
- Enfin la formation que le manager met à disposition de ses collaborateurs, soit par lui-même, soit en recourant à des tiers.

Enfin, l’enquête qualité de vie au travail doit avoir un rôle protecteur pour l’entreprise et pour les managers stratégiques. Cette obligation se confronte à deux écueils courants :
- Le collaborateur qui dissimule sa situation de mal-être au travail. Pour l’éviter, il convient de mettre en place un système qui garantit au collaborateur l’anonymat, mais qui assure à l’organisme chargé de mener l’enquête QVT l’accès aux informations individuelles de ce collaborateur. Faute de quoi il ne pourrait être détecté les situations de mal-être liées à l’organisation ou au management au sein d’un service ;
- L’enquête alibi, c’est-à-dire dont on attend qu’elle démontre que les collaborateurs vont tous très bien.

Le préalable à toute enquête QVT est un véritable engagement de la direction qui veut trouver ce qu’il y a à résoudre, et qui veut résoudre ce qu’elle va trouver.