Si le consommateur recherche aujourd’hui des émotions et des expériences, ce n’est pas suite à une lubie subite mais le résultat d’une évolution logique, que certains chercheurs ont annoncée il y a plus de trente ans.
Nous vivons aujourd’hui à l’ère de l’économie de l’expérience. Ce concept a été introduit la première fois en 1988 dans un article publié par Joe Pine et Jim Gilmore dans la Harvard Business Review : « The experience economy ». Pour les deux auteurs, l'économie de l'expérience correspond à une quatrième étape qui vient succéder à l'économie agraire, l'économie industrielle puis l'économie des services. Les auteurs illustrent leur propos avec l'exemple d’un gâteau d'anniversaire :
Dans l'économie agraire d'antan, les mères de familles confectionnaient entièrement le gâteau en utilisant des denrées de base, souvent produites sur place ou procurées dans les environs : farine, beurre, œufs, sucre. Le tout revenait à quelques centimes.
La phase suivante d'économie industrielle a mis à disposition des ménagères des produits prêts à l'emploi (poudres, sachets, crèmes, nappages, pépites...), facilitant la fabrication et la décoration du gâteau. Le prix de revient s'en est trouvé augmenté.
L'économie des services est venue ensuite proposer des gâteaux tout prêts, que les parents n'avaient plus qu'à acheter dans les pâtisseries ou les grandes surfaces, à un prix bien supérieur.
Dans la phase de l'économie de l'expérience, les parents pressés peuvent maintenant transformer l’anniversaire de leur enfant en un événement mémorable en « sous-traitant » son organisation à des tiers (McDo, Disneyland, prestataires et animateurs spécialisés...). Dans ce contexte, le coût du gâteau ne représente plus qu'une part minime du coût global.
Avant Pine et Gilmore, plusieurs auteurs avaient pressenti l’avènement de cette économie basée sur l’expérience. Ainsi, le sociologue et futurologue américain Alvin Toffler, annonçait déjà en 1971, dans son best-seller « Future Shock », l’avènement inéluctable d’une société où les consommateurs seraient prêts à consacrer une part importante de leurs revenus pour vivre des expériences extraordinaires.
Morris Holbrook et Elizabeth Hirschman ont également pointé, dès 1982, l’importance de l’émotion dans la consommation, par opposition au postulat généralement admis de rationalité du consommateur. Les deux chercheurs ont proposé un modèle expérientiel basant la compréhension du comportement du consommateur sur les émotions et les sentiments suscités par le produit et par ses caractéristiques multi-sensorielles.
Le sens de l’évolution
Plusieurs facteurs participent à l’avènement de l’économie de l’expérience. C’est notamment le cas des progrès technologiques qui alimentent de nouvelles possibilités d’expériences pour le consommateur. C’est également le cas de l’intensification de la concurrence dans la plupart des secteurs d’activité. En effet, la compétition entre les acteurs économiques provoque une évolution naturelle vers une « commoditisation » des produits et services. Et ce phénomène déclenche en retour la nécessité de recréer de la valeur en évoluant vers une offre de plus haut niveau.
Dans son ouvrage « Beating the commodity trap », le professeur Richard D’Aveni met en évidence 3 processus qui tirent vers cette commoditisation : la détérioration (arrivée sur un marché d’intervenants produisant à bas coût et qui cassent les prix), la prolifération (la multiplication des intervenants sur un marché) et la surenchère (l’offre par certains intervenants de bénéfices produits nouveaux gratuits ou à bas prix). Dans leurs tentatives pour préserver leurs marchés, les entreprises confrontées à ces phénomènes cherchent à résister en ajustant et alignant leurs offres, ce qui finit par les standardiser et les banaliser. Le consommateur n’a plus alors que le prix comme critère de choix.
En réaction, pour éviter l’érosion de leurs marges et recréer de la valeur, les entreprises doivent personnaliser leurs offres et mieux répondre aux aspirations émotionnelles du consommateur en lui fournissant des biens et services de plus en plus différenciés et spécifiques.
La commoditisation tire donc l’offre de valeur vers le bas tandis que la personnalisation transforme et enrichit l’offre en augmentant sa valeur. Le schéma ci-contre formalise les 4 étapes évoquées dans l’exemple du gâteau d’anniversaire et les complète avec un 5ème niveau que nous évoquerons plus loin :
Au bas de l’échelle de la personnalisation, l’entreprise vend des biens de base et des matières premières sans valeur ajoutée. Ces éléments sont extraits du monde animal, minéral ou végétal et sont commercialisés tels quels. Ils sont donc « fongibles », c’est-à-dire complètement indifférenciés et interchangeables, même s’il y a, bien entendu, une classification dans chaque catégorie, en termes de qualité ou de provenance (variétés de blé ou de maïs, de café, de pétrole...). Ces ressources sont échangées sur des marchés mondiaux, à des prix définis, qui évoluent étroitement en fonction de l’offre et de la demande (disponibilité ou raréfaction de chaque matière).
Le retraitement, la combinaison et le conditionnement de ces ressources basiques les transforment en une multitude de produits, c’est-à-dire, en bien tangibles, différents les uns des autres et que les entreprises peuvent vendre à l’identique, en grandes quantités, à des consommateurs indifférenciés et non identifiés, au travers de circuits de distribution qui ne cherchent pas spécialement à tenir compte de la spécificité et des besoins particuliers de chaque consommateur individuel.
En personnalisant davantage les produits, l’entreprise bascule dans le domaine de la prestation de service et donc, dans la fourniture d’éléments intangibles à des clients identifiés. Ainsi, un restaurant est un fournisseur de services même s’il délivre à la base de la nourriture. Un loueur de voitures vous fournit un véhicule pour une durée déterminée. N’importe quel prestataire, même dans le domaine intellectuel, utilise des produits dans l’exercice de ses missions et s’en sert donc de manière ponctuelle pour apporter un service au consommateur. La valeur du service est naturellement supérieure à la valeur du ou des produits utilisés ou mis à disposition. Ainsi, un repas au restaurant coûte plus cher que le prix des ingrédients qui le composent ; la location d’un véhicule coûte, au prorata, bien plus cher que son achat. C’est pour gagner en valeur que certains vendeurs de produits choisissent d’abandonner la production et la vente de biens pour se concentrer exclusivement sur la valeur ajoutée du service. IBM en est un exemple emblématique.
L’économie de l’expérience marque une nouvelle étape de création de valeur. Le livrable est constitué d’émotions et de sentiments. Il s’agit de faire passer au consommateur un moment mémorable. Pour cela, l’entreprise utilise ses services comme une scène et ses produits comme des accessoires pour engager le consommateur. Les produits et les services eux-mêmes passent au second plan au profit de l’expérience, que le consommateur trouve normal de payer beaucoup plus cher.
Quelques modèles du genre
Des entreprises comme Amazon, Apple, Nespresso ou Starbucks ont compris l’importance de la théâtralisation et proposent à leurs clients des expériences qui transcendent la fonction première des produits et services proposés.
Le cas Amazon
Amazon ne vend pas simplement des livres. L’entreprise est la plus grande bibliothèque du monde, ouverte 24h/24. Le modèle que Jeff Bezos a popularisé nous semble aujourd’hui tellement naturel que nous n’en distinguons même plus les particularités. Or rien de ce que fait Amazon tous les jours ne correspondait, il y a quelques années encore, à ce qu’un client aurait pu attendre de son libraire : Amazon vous livre n’importe où - moyennant 1 petit centime pour la livraison - l’ouvrage de votre choix en un temps record (le lendemain avec le service premium). Le site peut mettre à votre disposition instantanément une version électronique. Il prend en compte vos avis et les conserve. Il vous propose de consulter ceux des autres lecteurs sur des millions d’ouvrages. Mieux que le meilleur des libraires, il analyse instantanément vos goûts et vous conseille, grâce à ses algorithmes avancés utilisant massivement le big data, sur ce qui a les meilleures chances de vous plaire. Le service clients est joignable 24h/24, via tous les canaux imaginables (téléphone, email, tchat, web call back, réseaux sociaux...).
Amazon n’est donc pas la version en ligne d’une librairie. C’est une nouvelle expérience de consommation, un nouvel univers de référence, un assistant et un guide que l’on consulte même en dehors d’un processus d’achat pré-déterminé... C’est pour cela que l’entreprise a pu, très légitimement, étendre son offre à un grand nombre d’autres domaines. Elle s’est même attaquée récemment à la vente de produits alimentaires (épicerie et boissons) et propose déjà, en France, plus de 100.000 références, soit plus que n’importe quel hypermarché. Les acteurs historiques du domaine se rassurent en affichant des arguments rationnels liés à leurs facteurs de domination traditionnels (les points de vente, la publicité, la puissance d’achat et les prix bas). Mais il est certain qu’ils sont assaillis par le doute et la peur du changement de paradigme en cours.
Le cas Nespresso
Chez Nespresso, le produit de base est également transcendé au profit d’une expérience unique. Il ne s’agit plus seulement d’achat de café, mais de l’appartenance à un club d’amateurs éclairés, qui vivent l’expérience unique de déguster des cafés d’exception, choisis parmi plusieurs grands crus, ayant chacun des caractéristiques spécifiques et un contenu émotionnel particulier.
Des boutiques haut de gamme, au design épuré et qui adoptent tous les codes du luxe, accueillent les membres du club Nespresso en invités. Le personnel est aux petits soins pour faciliter le parcours d’achat et proposer à chaque visiteur une dégustation du cru de son choix, dans un espace convivial. Les produits sont présentés dans des écrins luxueux et bénéficient de codes couleurs distinctifs. Chaque amateur peut composer une sélection de ses crus préférés, selon ses goûts, ses envies et les moments de consommation. Le processus d’achat est une expérience unique où tout est beau, facile, rapide et pratique. La technologie est omniprésente et vise à réduire l’effort client. Pour payer, le client pose son sac rempli de cartouches dans un bac, passe sa carte Nespresso devant le scanner et règle par carte bancaire. Les cartouches sont identifiées sans être sorties du sac, grâce à la puce RFID collée sur chaque étui.
Nespresso n’est donc pas un fournisseur du produit de base qu’est le café. C’est avant tout un pourvoyeur d’émotions. C’est pour vivre chaque jour l’expérience unique de déguster un Nespresso que des millions de clients fidèles, partout dans le monde, sont prêts à payer leur café 70 €/Kilo, sans y prêter aucune attention.
A l’origine, le procédé des capsules a été inventé en 1976 par l’ingénieur vaudois Eric Favre. Pendant une dizaine d’années, le système, axé sur la vente de machines, n’a pas pris et est resté cantonné au milieu professionnel. C’est grâce à la mise en place en 1988 du « Club » par l’homme d’affaires Jean-Paul Gaillard, que démarre le succès de Nespresso. Ce concept élève chaque acheteur au rang d’initié, amateur de bon café. L’expérience vient éclipser la technologie et les machines, passées au rang de supplétifs. L’ accent est mis sur les caractéristiques émotionnelles des produits (origine des crus, spécificités aromatiques, force, plaisir...) plutôt que sur les performances techniques des machines (pression, praticité...). L’expérience Nespresso est incarnée à partir de 2005 par Georges Clooney, rejoint à partir de 2014 par notre Jean Dujardin national.
Aujourd’hui, les amateurs de Nespresso font preuve d’une loyauté sans faille. Malgré l’arrivée de nombreuses dosettes compatibles et des polémiques régulières lancées contre la marque (nocivité de l’aluminium, impact écologique...), Nespresso garde une bonne longueur d’avance sur ses concurrents.
Une transition difficile
Comme le montrent les exemples ci-dessus, l'expérience doit être bien différenciée du service. Elle créé une valeur économique nouvelle que les consommateurs actuels, en quête d'expériences et non plus de produits ou de prestations, sont prêts à accepter. Ces nouvelles démarches sont aujourd’hui largement connues. Pourtant, beaucoup d'entreprises se contentent encore d'envelopper leurs offres habituelles dans un semblant d'expérience pour mieux les vendre. Ces entreprises n'ont pas encore entamé la mutation vers une véritable offre d'expérience qui leur est aussi difficile que celle qui a consisté à passer de l'économie industrielle à celle des services.
L’économie des services souffre des mêmes politiques de réduction des coûts que celles qui ont accompagné les mutations du monde industriel. Dans les secteurs matures, la pression de la concurrence incite à optimiser les coûts de production, ce qui freine l’évolution vers la personnalisation. Cette réduction effrénée des coûts conduit progressivement à délivrer un service de plus en plus impersonnel et qui ne tient pas compte des spécificités de chaque client. La multiplication de centres d’appels externalisés est un bon exemple d’une optimisation qui fait baisser les coûts fixes mais qui aboutit à un service de moindre qualité : des systèmes automatisés orientent le client dans un dédale qui lui semble de plus en plus déshumanisé ; les durées d’appel sont optimisées à la baisse tout comme la qualité du personnel en relation avec les clients, qui déroule des scénarios routiniers pour arriver à traiter au plus vite et de manière standardisée, les demandes spécifiques des clients... Au bout du compte, ce qui était censé apporter de la valeur ajoutée au client finit par le désenchanter complètement et le faire fuir.
Pour arriver à inverser la tendance et à transformer le service en véritable expérience, il est indispensable de conférer une valeur unique à chaque client. Pour Pine et Gilmore, une expérience doit être :
spécifique à un consommateur individuel et conçue pour lui faire vivre un moment unique et exclusif,
spécifique dans son contenu, qui doit être conçu pour répondre aux besoins particuliers de ce consommateur particulier,
singulière dans son objectif de bénéficier à ce consommateur, en lui apportant exactement ce qu’il désire, ni plus, ni moins.
Pour eux, la solution qui préserve la nécessaire optimisation des coûts et qui permet tout de même de servir chaque consommateur de manière spécifique est la « Mass Customization » (personnalisation de masse). Elle consiste, pour l’entreprise, à modulariser son offre pour proposer à chaque consommateur une combinaison qui s’adapte à ses besoins spécifiques. L’entreprise peut ainsi concevoir des modules standardisés qui seraient combinables, comme des LEGOs. Cette architecture modulaire doit être complétée par un système de configuration facile d’accès pour le consommateur, qui lui évitera de se noyer dans les multiples assemblages possibles (de produits et/ou de services). C’est ce que font déjà les constructeurs automobiles, par exemple, qui proposent des gammes de plus en plus étendues et personnalisables de véhicules. Les clients sont appelés à co-créer leur véhicule, selon leurs préférences et leurs besoins. Des configurateurs en ligne interactifs et très simples d’utilisation permettent à chacun de concevoir son véhicule exclusif, en choisissant parmi les très nombreuses options et accessoires proposés. Le nombre de combinaisons potentielles dépasse généralement le nombre de véhicules vendus par le constructeur, même si certaines combinaisons reviennent fréquemment et que d’autres ne sont jamais choisies. Certains constructeurs dans le haut de gamme proposent même l’option d’enlèvement du véhicule à l’usine, avec séance d’essai sur circuit, visite d’usine, repas gastronomique... De quoi sublimer l’expérience client et son attachement à la marque.
Cette personnalisation de masse ne semble pas évidente à toutes les entreprises. Beaucoup d’entre elles la traduisent par l’élargissement de leurs gammes de produits et de services, afin que chaque client puisse choisir ce qui lui convient le plus. Or en multipliant ainsi les références, on augmente à la fois les coûts et la confusion. Le consommateur doit faire le tri dans les nombreuses solutions alternatives, pour trouver celle qui pourrait s’approcher le mieux de ce qu’il recherche, sans forcément y arriver tout à fait.
L’inflation de références n’est donc pas de la personnalisation. En réalité, ce n’est pas de choix que le consommateur a vraiment besoin. C’est plutôt d’être en mesure de trouver facilement et rapidement ce qu’il recherche, nuance parfois négligée.
L’étape suivante
L’expérience nous change. Elle nous offre des émotions inconnues, nous fait éprouver des sensations inédites, nous permet d’explorer des domaines vierges et d’acquérir des connaissances nouvelles. C’est d’ailleurs généralement ce qu’on lui demande, au-delà de la distraction qu’elle peut nous apporter : du nouveau qui agit sur nous et qui nous améliore.
Lorsqu’elle arrête de nous fournir ce caractère de nouveauté et d’amélioration, l’expérience finit par tomber dans la commoditisation, tout comme les produits et les services. C’est ce qui menace les expériences qui n’intègrent pas une véritable dimension de transformation de l’individu. Leur intérêt s’amenuise au fil du temps jusqu’à disparaître.
Pour Pine et Gilmore, la cinquième étape, qui doit succéder aux offres de matières premières, de produits, de services et d’expériences, est l’économie de la transformation. L’offre, à ce stade, est conçue pour provoquer en nous des effets positifs et durables. L’entreprise l’obtient toujours selon le même mécanisme de personnalisation qui a été mis en oeuvre dans les phases précédentes. Chaque individu doit y trouver des éléments de progrès personnel : on accordera encore plus de valeur à une expérience qui nous permettra d’être plus forts ou en meilleure santé (sport, alimentation...), d’être plus cultivés, éduqués ou diplômés (enseignement, coaching), d’avoir un meilleur équilibre intérieur (yoga, développement personnel...). Le consommateur recherche et valorise de plus en plus ces dimensions qui vont l’impacter de manière durable.
Pour poursuivre dans la création de valeur, l’entreprise peut donc déplacer le curseur de son offre vers le résultat que l’on peut attendre de l’expérience plutôt que sur l’expérience elle-même. Elle peut ainsi se mettre à vendre de la transformation. Des offres capables de véhiculer la transformation obligent les entreprises à plus d’efforts, de réflexion et de création de véritables contenus utiles à chaque consommateur. Extraire des matières premières pour un marché, fabriquer un bien pour un consommateur, délivrer un service à un client, mettre en scène une expérience personnelle... La nouvelle étape consiste à servir de guide à la transformation des individus en proposant à chacun un chemin de progrès qui lui est adapté.
Un sacré challenge !
