Le but de l’expérience client est de créer des ambassadeurs. Tout le
reste – l’enchantement, le plaisir, les émotions, la qualité d’exécution
ou la réduction de l’effort – ne sont que des moyens pour y parvenir.
Cet objectif de prescription nous ramène au modèle de base (voir schema
1) à l’origine du concept d’expérience et nous invite à revisiter
l’ensemble des outils de mesure pour un meilleur alignement entre ce qui
a été voulu, ce qui a été conçu puis livré et enfin perçu par les
clients utilisateurs. Il s’agit d’associer les bons indicateurs de
mesure de l’efficacité aux attributs qui correspondent à chacune des
dimensions présentes dans la plateforme de l’expérience.
Dans ce modèle, le chiffre d’affaire, les volumes et la rentabilité
ne nécessitent pas d’être mesurés car ils ne sont pas des objectifs
premiers mais la conséquence des actions entreprises dans le but unique
de créer des ambassadeurs (mesuré par le NPS).
Le NPS étant mesuré à la fin du parcours client, il est nécessaire de
disposer d’indicateurs intermédiaires de mesure de l’effet des actions
sur les résultats. Ce sont ces indicateurs de résultats qui vont
permettre le pilotage dans le temps des actions qui incarnent sur le
terrain les attributs de l’expérience dans la durée.
Par exemple, la dimension de prévenance (intention stratégique) inscrite
dans la plateforme de l’expérience est incarnée par des actions comme le
fait que les collaborateurs au contact doivent connaître parfaitement
l’historique du client et qu’ils doivent disposer de qualités
personnelles d’empathie. L’effet de ses actions sur les comportements
des clients se retrouve dans les résultats comme le taux de fidélité, le
taux de churn, le taux de renouvellement, les paniers moyens, les sommes
dépensées…
Comme la part de marché en son temps, le NPS est un agrégat qui est
fonction de la compétence de l’entreprise à aligner les niveaux
stratégique et opérationnel et à incarner avec justesse et consistence
la promesse de marque dans des actions concrètes et mesurables.
