Satisfaction client & satisfaction collaborateurs

« L’analyse des réponses des collaborateurs permet de prédire comment les clients seront reçus et quel pourra être leur niveau de satisfaction. » Les entreprises analysent largement la relation client du point de vue du client, beaucoup moins souvent du point de vue du collaborateur. Pourtant pour qu’il y ait une relation, il faut au moins être deux ! De fait, une relation peut s’évaluer autant d’un côté que de l’autre. Ce que pense et vit le collaborateur est le pendant de ce que vit et pense le client. L’évaluation des interactions entre les collaborateurs et leurs clients est un formidable moteur pour des démarches d’amélioration de la satisfaction client s’appuyant sur celle des collaborateurs*.

    APPREHENDER LA RELATION CLIENT-COLLABORATEUR POUR AMÉLIORER L’ORGANISATION

Comprendre comment interagit la satisfaction du collaborateur avec celle du client ouvre des pistes considérables pour améliorer voire transformer le fonctionnement interne de l’entreprise. Il est tellement plus efficace de s’appuyer sur ce qui motive vraiment les collaborateurs dans leur relations avec leurs clients !
Cela peut conduire à prendre en compte des facteurs apparemment indirects mais fortement corrélés avec la satisfaction client. Ainsi certains aspects des conditions de travail comme les tenues, les vestiaires… ou encore le cadre d’autonomie donné aux collaborateurs.
Dans certains cas cela peut permettre d’éviter des erreurs. Ainsi une étude interne a conduit à bloquer une communication client qui présentait la relation client de façon démotivante pour les collaborateurs. Une autre étude a éclairé la direction d’un réseau de vente voulant faire évoluer l’animation de ses ventes. L’un des enjeux fut alors de mettre en place des rituels cohérents avec le sens que les vendeurs donnaient à leur métier.

La plus grande valeur ajoutée d’une enquête interne est l’impact qu’elle a directement auprès des collaborateurs. La phase d’administration du questionnaire comme celle de l’analyse des résultats sont autant d’occasion pour eux d’échanger, de prendre du recul sur leurs relations client. C’est un travail de relecture par chacun de son action pour mieux se mobiliser et faire grandir la qualité des relations avec les clients.
Dans certaines situations, l’enjeu sera de prendre conscience de leurs forces pour mieux les utiliser. Dans d’autres, il s’agira plus radicalement de faire évoluer voire de transformer une culture. En ce domaine, le parti pris de Pragma est qu’il ne peut y avoir d’efficacité dans les transformations si les changements de processus commerciaux ne sont pas accompagnés d’un travail de changement culturel.

    MODÉLISER LA RELATION CLIENT VUE DU POINT DE VUE DU COLLABORATEUR

L’efficacité de la démarche est conditionnée par la qualité du questionnaire et sa capacité descriptive. Une phase qualitative permettant de repérer comment les collaborateurs parlent des différents aspects de leur relations avec les clients est absolument nécessaire. Elle permet de « traduire » dans le langage métier et dans la culture de l’entreprise les différents modèles sous-jacents au questionnaire. (Notamment, le modèle Pragma sur l’’interaction collaborateur, client, manager, celui sur la motivation intrinsèque vs extrinsèque).

Ainsi, des entretiens préalables vont permettre de préciser, voire d’identifier :
Les différentes dimensions de la satisfaction des collaborateurs dans leurs relations avec les clients. Quels sont leurs modes préférentiels d’actions dans cette relation ?
Quels sont les différents facteurs organisationnels et managériaux qui peuvent faciliter ou entraver la qualité de leurs relations avec les clients. Un ou plusieurs tests du questionnaire seront nécessaires pour vérifier la justesse du vocabulaire utilisé.

La communication autour de la démarche va également être clé. C’est par elle que l’enquête dépasse le statut d’étude pour devenir une véritable démarche d’enrichissement du métier de chacun. Un délai suffisant doit être pris pour permettre à chaque manager de s’approprier la démarche, de la communiquer à ses collaborateurs et ainsi de la porter jusqu’au bout. Idéalement, pour les équipes de terrain, la démarche doit être comprise comme « un training », c’est-à-dire une opportunité d’entrainement.

La modélisation de la relation des collaborateurs avec les clients va s’appuyer sur :

Une analyse factorielle de type varimax dans laquelle on veillera à donner le maximum de place aux dimensions relationnelles. Le nombre de facteurs significatifs varie de façon importante et justifie le travail amont pour s’assurer de la qualité du questionnaire. Dans cette phase, il est capital d’accepter de se laisser surprendre. C’est dans l’analyse du contenu des facteurs que l’on dégage le plus de piste de travail inattendues et souvent les plus fructueuses. Par exemple, en examinant attentivement les contenus de ces facteurs Pragma a pu travailler sur la place de la frustration dans la relation client, les risques des nouvelles technologies sur la satisfaction…

• Une typologie sur les questions clients pour éventuellement déterminer plusieurs comportements et rechercher s’il existe au sein de l’entreprise des cultures clients différentes.

Une modélisation de la satisfaction client à partir des facteurs issus de l’AFC de l’enquête collaborateur. Une régression linéaire permet d’établir un taux d’explication entre la modélisation issue du Varimax et un ou plusieurs indicateurs de la satisfaction clients. Pour cela, il est toujours possible d’utiliser les données des mesures de satisfaction clients dont disposent les entreprises (Avec, si la qualité des données le permet une modélisation des facteurs de la satisfaction client).

Selon les métiers et surtout les entreprises le taux d’explication permet d’évaluer la réalité de l’orientation client de l’entreprise. Il est très variable, de 0,19 ce qui est vraiment faible pour une société de service jusqu’a 0,65 dans les cas les plus forts. (A 0,65, en prenant en compte l’existence d’impondérables, il ne reste plus beaucoup de place pour les autres dimensions de la relation client).

Dans certains cas, peu avouables, la corrélation est négative ! Cela peut notamment être le cas dans des stratégies de ventes « push » ou dans des entreprises dont l’évaluation quantitative des ventes est liée à des bonus importants. Dans ces situations où le système de management de l’entreprise n’est pas cohérent avec les discours tels que « mettre le client au centre », « le client est notre raison d’être » … l’entreprise se met en risque. Le travail de transformation tant de la culture que du système de gestion peut être alors considérable.
L’échange autour des résultats au sein des équipes, les liens qui peuvent être faits de façon très concrète entre le modèle et la réalité vécue sont certainement le moment ou l’enquête provoque le plus de valeur ajoutée.

    LES ENJEUX DE LA DEMARCHE : FIDÉLISER LES CLIENTS EN S’APPUYANT SUR LES TALENTS DES COLLABORATEURS

Le premier enjeu est de s’appuyer davantage sur ce gout de la relation client qui anime la grande majorité des collaborateurs des sociétés de services. Comme dans toutes les activités le métier est bien premier dans la motivation et la satisfaction des collaborateurs ! Or, dans les sociétés de services, par nature, le métier, c’est d’abord la relation client !

De fait, quand on interroge les collaborateurs d’entreprise comme les sociétés de négoces, de services à la personne, de l’hôtellerie sur ce qu’ils préfèrent vivre dans leur travail, la relation client vient en tête. Ainsi ce collaborateur d’une réception d’hôtel qui disait « quand un client me remercie et me félicite je suis reparti pour 15 jours, quand c’est mon chef c’est pour deux heures ! ».
La compétence technique et la qualité des produits proposés sont des conditions nécessaires pour répondre de façon pertinente au client. Mais, en dehors des situations où il n’y a pas ou peu de concurrence, elles ne sont pas suffisantes pour développer la confiance client et fidéliser. La posture du conseiller bancaire, du négociant, du réceptionniste est clé : C’est son sens du service, sa réactivité, sa sincérité… qui vont permettre de créer une relation unique.

Le second enjeu est de prendre en compte la diversité des modes de relations clients. La relation client est une succession de moments de communication entre deux personnes. Elle est aussi diverse que les personnes sont diverses. Pour réussir à satisfaire ses clients chaque collaborateur va s’adapter à chacun d’eux mais aussi s’appuyer sur ses talents. Certains collaborateurs vont davantage échanger, d’autres agir en réaction, ou encore exprimer de la sympathie. Quand on creuse vraiment ce qui se joue entre un collaborateur et un client, la diversité est aussi fascinante et admirable que ne l’est la personne humaine. Si l’on accepte cette diversité, la fidélisation est alors davantage le résultat de la mobilisation des talents de chacun que celui de l’application de protocole mis au point par des services marketing.

Tout en tenant compte de cette diversité, la relation client peut s’analyser de façon globale comme un moment de communication a plusieurs niveaux: Etre reconnu, rendre service, échanger, vivre un moment ensemble. Il n’est pas surprenant de constater que collaborateurs et clients vivent de façon symétrique ce moment de communication (voir le graphique ci-dessous).

La maturité de la relation Clients - Collaborateurs - Managers

Tableau sur la maturité de la relation Clients, Collaborateurs et Managers

Le troisième enjeu est l’impact du fonctionnement de l’entreprise sur le goût de la relation client des collaborateurs. Les caractéristiques du métier, la culture et l’organisation de l’entreprise vont également impacter les interactions collaborateur x client. Le modèle de relation de la banque n’est pas celui du négoce et encore moins celui de l’hôtel. L’histoire de l’entreprise va modeler des facteurs de motivation qui vont structurer sa culture comme le gout du challenge, l’importance de l’esprit d’équipe ou encore la fierté de l’entreprise. Ceux-ci sont portés par les processus mis en place par l’entreprise tels les outils d’aide à la vente ou les systèmes d’évaluation des collaborateurs.

L’analyse des liens donne des indications très précieuses pour ajuster le fonctionnement de l’entreprise : Quelle place donner à l’autonomie ? Est-elle suffisante ? Quel profil recruter ? Quel style de management privilégier ? Certains liens surprennent. C’est souvent un signe d’incohérence dans la mise en œuvre de la stratégie client et une indication de belles pistes de progrès. Ainsi l’absence de lien entre la perception qu’ont les collaborateurs de la satisfaction client et la mesure de cette satisfaction par les outils classiques pose des questions. La corrélation négative entre le sentiment d’autonomie des collaborateurs et la satisfaction client suggère un travail sur les délégations de pouvoir et les processus de décisions. Le rapprochement de la modélisation et de la typologie est aussi le moyen de repérer les entités dont les bonnes pratiques pourront être dupliquées. Et ainsi développer un cadre facilitant le déploiement de la satisfaction client.

Dernier point et non des moindres, le management. Le concept de symétrie managériale souligne que le collaborateur à tendance à traiter les clients comme son manager le traite. La bienveillance, la réactivité, l’écoute du manager entraine la bienveillance, la réactivité et l’écoute du collaborateur vis-à-vis du client.

Vous pouvez contacter Nicolas Masson par e-mail.

Note d'article

*Une démarche de progrès basée sur l’étude de ces interactions collaborateurs aura d’autant plus d’impact que la posture des collaborateurs est importante dans l’acte de vente ou dans la fourniture du service. C’est pour cela que dans le texte qui suit nous nous concentrerons sur le cas d’entreprises de service ou les interactions collaborateurs/clients sont fortes.

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