La Conception à l’Ecoute du Marché

Comment optimiser la fonction marketing dans la phase exploratoire d’écoute des clients pour concevoir ou améliorer le produit/service ?

L’internationalisation des entreprises combinée d’une part à l’explosion des moyens de communication, et, d’autre part, à la multiplicité des canaux de distribution et des offres a contribué à la modification en profondeur de la fonction marketing et de ses métiers. « Penser » client est devenu une priorité pour toutes les organisations. Cette prérogative nécessite un ré-engineering de la discipline. Une des voies possibles consiste à favoriser l’écoute du client dans l’entreprise, car cela développe un état d’esprit et une attitude managériale orientés vers le client. Ainsi, l’échange d’information et des savoirs entre les salariés au sein d’une même entreprise, quels que soient les liens qu’ils entretiennent avec les clients, peut permettre de produire une connaissance commune du client, de ses attentes, et des marchés convoités par l’organisation. En favorisant le partage de connaissance entre un personnel en contact avec la clientèle et un personnel sédentaire, qui aura une autre perception du client, l’entreprise participe à l’actualisation et la capitalisation des savoirs, ce qui représente un réel avantage concurrentiel. L’orientation client est plus que jamais associée à la mesure d’efficacité des processus dans le cadre de la norme de certification qualité iso 9001. Cette dernière oblige les entreprises à aborder la notion marketing d’écoute du client dans leur système qualité. La CEM (Conception à l’écoute des Marchés ; Shiba, 1995)1 est une démarche originale d’écoute des clients partagée par l’ensemble du personnel, diffusée par le Mouvement Français pour la Qualité (MFQ), particulièrement utilisée en marketing industriel dans la perspective d’élaborer un cahier des charges fonctionnel.


 

La nécessité de détecter les besoins dans la démarche qualité

La norme française NF X 50-151 énonce que « le premier pas d’une démarche rationnelle de conception de produit est l’expression du besoin »2. L’exploration de la détection des besoins du client s’effectue en amont de toutes les démarches de recherche et de développement dans le but de circonscrire avec précision le champ du projet et de définir le cahier des charges destiné aux ingénieurs. La CEM est alors pratiquée pour permettre de détecter les besoins (exprimés, implicites et latents), de les hiérarchiser (fonctions obligatoires, fonctions proportionnelles, fonctions attractives, fonctions indifférentes et fonctions contraires) et de questionner les clients sur des nouvelles fonctions (attendues) associées au produit, qu’ils perçoivent comme innovantes, dans le cadre d’une conception ou d’une amélioration. Placée comme une étape intermédiaire de transformation de l’idée du client en fonctions-produit, elle n’exempte pas les phases de faisabilité commerciale et de validation du concept produit, qui viendront par la suite. La problématique de la prise en compte des besoins du client se trouve ici à la croisée des fonctions liées à la conception, au service R&D et au marketing, par la mise en œuvre d’une démarche participative inter-fonctionnelle.

De l’écoute client à la co-organisation des voix des clients

La collecte d’idées va s’enrichir des discours des clients, en tant qu’experts et utilisateurs avertis du produit, et de la voix du personnel. Ce dernier, réuni en équipe projet, est placé en situation d’écoute, selon un mode opératoire conçu en trois phases : (1) sélection des lead users et collecte des données par entretien individuel ; (2) sélection positive des idées recueillies ; (3) organisation des données par le Diagramme des Affinités.

  1. Les lead users sélectionnés sont choisis parmi les clients, prescripteurs, fournisseurs et autres acteurs du marché, tous experts dans l’utilisation de la catégorie de produits concernés. Afin de bien comprendre les utilisations, qui en sont faites, ainsi que les contextes d’usage, le personnel, au préalablement formé à la technique d’entretien, est invité à rencontrer le client ou lead user et à l’interviewer sur le lieu de travail ou d’usage du produit. Cette démarche facilite les prises de conscience des utilisateurs et leurs expressions verbales. Lors de cette première collecte, le personnel suit un guide d’entretien et s’approprie la matière première, provenant de la voix des clients (données qualitatives extraites des discours et relevant d’un fait constaté, d’une affirmation ou d’une idée), sur laquelle l’équipe projet travaillera. À l’issue de 12 à 20 entretiens, la masse d’information sera réduite, selon le principe de sélection positive.
  2. Chaque voix formulée est retranscrite sur des « post-it » apposés sur les murs de la salle de travail. Dans le silence, les membres de l’équipe marquent d’un point les voix qui leur semblent les plus pertinentes comme thèmes d’étude. Des passages successifs sont nécessaires pour relever les principales idées. Il est ainsi possible de réduire 500 « post-it » à une trentaine.
  3. Le Diagramme des Affinités va permettre à l’équipe d’organiser les données qualitatives de manières progressives, collective et consensuelle, selon le principe de rangement par analogie, fondé sur l’intuition3. Les 30 idées présélectionnées sont associés en groupes dégageant un sens commun. Chaque groupe correspond à une fonction-produit. Le résultat visuel présenté, sous la forme d’une arborescence graphique, fait état des liaisons entre les diverses thématiques fonctions-produit, en relevant des contradictions ou des liens de type cause-effet.

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Le processus de transformation des voix des clients en fonctions-produit

Les attentes d’une fonction produit vont émerger par la corrélation entre les idées clés mises en évidence dans le diagramme des affinités et le contexte d’utilisation du produit. Dans cette phase de créativité, les membres de l’équipe vont formuler diverses attentes en matière de fonctions-produit. La traduction de la voix du client en attente relève d’un traitement sémantique associé à une réflexion du groupe. Il s’agit de bien appréhender et comprendre les fonctionnalités demandées par le client dans son environnement et les attributs du produit et/ou service.
L’analyse des attentes est conduite en deux temps : tout d’abord, on procédera par le biais d’un questionnaire Kano, à une validation quantitative, testant le degré d’intérêt du client pour chaque fonction. On poursuivra ensuite avec une classification des attentes selon la grille d’analyse Kano. Cinq catégories de fonctions vont permettre de distinguer la nature des besoins des clients. Pour les fonctions « attractives » et « proportionnelles » sources de la satisfaction, une réponse de l’organisation est attendue, la première est synonyme d’innovation et de différenciation pour l’entreprise tandis que la seconde est perçue comme une amélioration. La fonction « obligatoire » doit, quant à elle, être intégrée dans le cahier des charges fonctionnel. A noter que son absence entraîne une forte insatisfaction alors que sa présence n’améliore pas le niveau de satisfaction. Ainsi, la satisfaction et l’insatisfaction sont des construits distincts. C’est dire que la fonction « indifférente », qu’elle soit présente ou non, n’a pas d’impact sur le degré de satisfaction de l’utilisateur et que la fonction « contraire », est mal comprise ou ne relève pas d’un consensus.

La définition partagée d’une stratégie produit/service et les implications managériales

En se focalisant sur les attentes essentielles et particulièrement sur celles qui sont latentes ou non exploitées, l’organisation pourra concevoir de nouveaux produits/services pour lesquels l’innovation est attendue, ou encore les améliorer et se fixer des priorités d’actions. Pour autant le CEM ne débouche pas sur des innovations radicales, en ce sens qu’elle ne modifie pas la perception de la problématique. En revanche, elle crédibilise les axes d’amélioration proposés dans le cahier des charges, puisqu’ils ont été portés par les salariés et validés par le marché et sensibilise le personnel à l’écoute du client, initiant par là même l’entreprise à l’orientation client, ce sur une longue période.
En conséquence, au-delà du fond, c’est la méthode de management qui est à regarder de plus près. En effet, cette démarche originale d’écoute des clients partagée entre le personnel impliqué dans un véritable projet d’entreprise, comporte des implications managériales pertinentes pour une conduite d’amélioration continue de la qualité. En premier lieu, le partage inter-service nécessite de la part du salarié qu’il s’ouvre à l’échange et à l’écoute de l’autre, ce qui peut le pousser à rompre avec ses habitudes de travail et ses représentations individuelles. Ensuite, le consensus recherché favorise une connaissance commune et globale du client, laquelle œuvre pour une optimisation des savoirs relatifs au marché. En effet, les expertises de chacun (technique, marketing, commerciale, financière ou autres) se complètent et s’enrichissent lors de la visite du client placé dans son environnement professionnel et concurrentiel. Pour certains salariés cette rencontre constitue une nouvelle approche du client. De la même façon, le client, considéré comme expert, bénéficie d’une reconnaissance qu’il est en mesure d’apprécier. Enfin, l’implication des salariés à la démarche participative favorise de meilleures acceptation et diffusion des résultats de l’étude au sein de l’entreprise, et lui fait gagner un temps précieux et une flexibilité organisationnelle si le dispositif est bien piloté et managé.
Finalement, retenons de cet outil son caractère transversal, dans le sens où il lie management participatif, marketing et knowledge management, étant entendu qu’il ne substitue pas à un processus d’innovation pratiqué en marketing industriel mais l’accompagne dans une certaine mesure. Il fait donc partie d’une panoplie d’études marketing déjà très complète et invite l’entreprise à ne pas s’enfermer dans des méthodes systématiques, au motif qu’elles seraient plus éloquentes en termes de perspectives d’innovation. Au même titre que les approches traditionnelles d’analyse des besoins et attentes, la CEM comporte des limites (relatives aux rigueurs scientifiques et statistiques du questionnaire Kano ou au principe de sélection positive à l’issue duquel des thèmes sont abandonnés) et nécessite des modalités de mise en œuvre (pour pallier les difficultés de pilotage, d’investissement temporel, d’échange, de compréhension des techniques d’entretien…). Pour toutes ces raisons invoquées, il convient de considérer la CEM comme un outil parmi d’autres, qu’il est essentiel d’utiliser en fonction des caractéristiques organisationnelles de l’entreprise.

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Agnès Walser-Luchesi est Maître de conférences, habilitée à diriger des recherches, en Sciences de Gestion à l’Ecole de Management de Strasbourg. Elle est membre permanente du HuManiS (Humans and Management in Society), Centre de recherche en gestion à l’Université de Strasbourg et membre du MCA (Marketing Club d’Alsace). Ses publications dans des revues scientifiques sont centrées sur l’analyse du prix (perception par le consommateur, composition des prix en Euro,e-pricing, dimensions internationales) sur l’approche qualitative (Diagramme des Affinités, Méthode des scénarios) et sur l’écoute client dans l’entreprise. Auparavant, Agnès occupait un poste dans le département marketing d’une société de distribution pétrolière.

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