Les commerciaux : Des sources d’information sous-exploitées ?

La plupart des entreprises dépensent des sommes substantielles pour collecter des informations sur leurs clients, leurs marchés ou l’efficacité de leurs actions et de leurs programmes de marketing. Ces dépenses se justifient puisqu’elles se traduisent généralement par de meilleures décisions et des performances commerciales accrues. En conséquence, les entreprises cherchent à utiliser les meilleurs moyens de collecter des informations commerciales utiles, de qualité et à moindres coûts. Or beaucoup d’entre elles, en particulier les entreprises en B2B, semblent ne pas tirer un profit maximum des informations qu’elles ont sous la main et qui sont disponibles auprès de leurs propres commerciaux.
Au moins trois catégories d’informations détenues par les commerciaux méritent d’être collectées et exploitées de façon systématique, à savoir celles relatives aux relations client, aux relations commerciaux-entreprise et aux comportements des commerciaux.

Comment mieux exploiter les informations des commerciaux sur leur clientèle ?

Les commerciaux disposent souvent des meilleures informations sur les comptes clients dont ils sont responsables, sur leur territoire de vente et sur le (ou les) marché(s) qu’ils desservent. Ils sont souvent les premiers à apprendre ce que fait ou va faire la concurrence, à reconnaître de nouvelles tendances du marché ou à percevoir de nouvelles opportunités. La nature même de la fonction commerciale implique la gestion et l’exploitation d’un réservoir colossal d’informations. Les commerciaux sont de grands collecteurs de renseignements qui vont leur servir à identifier les clients dont le potentiel est le plus élevé, à bâtir des relations mutuellement profitables avec ces clients en déterminant quelles solutions leur proposer et leur fournir pour résoudre leurs problèmes, si possible mieux que ne pourraient le faire les concurrents.
Les systèmes CRM que les entreprises mettent souvent en place pour faciliter les fonctions commerciales sont une reconnaissance de ce besoin d’alimenter et de traiter utilement les réservoirs d’informations pertinentes dont les commerciaux ont besoin. Lorsqu’ils sont bien conçus et utilisés, les systèmes CRM facilitent la collecte et le traitement des informations utiles aux commerciaux et au management pour affiner les stratégies commerciales. Par contre, ils sont moins adaptés pour permettre une utilisation qualitative optimale de ces informations dans la gestion des relations client.
Si les systèmes CRM sont utiles, ils sont malheureusement limités du fait qu’ils collectent et analysent des données essentiellement quantitatives. Ils sont moins efficaces pour collecter et analyser la masse de données qualitatives dont disposent les commerciaux. Il en résulte une déperdition d’informations pertinentes qui pourraient être utilisées par les directions commerciales et marketing, soit au niveau de chaque commercial, soit au niveau de la force de vente.
Nombreuses sont les entreprises qui pourraient améliorer le coaching de leurs commerciaux ainsi que la définition de leurs stratégies commerciales en collectant ces informations qualitatives grâce à des enquêtes auprès de leurs commerciaux. Au moyen d’entrevues en profondeur, non structurées, un chercheur professionnel (surtout pas un cadre commercial) pourrait par exemple demander à un commercial de décrire sa dernière visite à quelques clients particuliers choisis (certaines positives, d’autres négatives ou moins positives). L’analyse de ces entrevues pourrait révéler un certain nombre de faits non soupçonnés par la direction commerciale, tels que certains comportements des clients et/ou du commercial, révéler de nouvelles opportunités ou alerter sur de possibles problèmes à venir. De telles enquêtes pourraient être menées à intervalles réguliers, par roulement sur l’ensemble de la force de vente. Il y aurait alors lieu d’effectuer l’analyse de ces données au moyen de techniques qualitatives aux niveaux de chaque commercial et/ou de l’ensemble de la force de vente.

Comment mieux exploiter les informations des commerciaux sur leurs relations avec leur encadrement ?

Les commerciaux ne sont pas uniquement des réservoirs d’informations factuelles et objectives. Ils sont aussi dépositaires des informations sur leurs perceptions de leur travail, de leur encadrement et de leur entreprise. Ces perceptions des différents aspects de leur travail engendrent des sentiments envers trois sources de satisfaction ou d’insatisfaction. Les commerciaux retirent satisfaction (ou insatisfaction) de l’adéquation entre leurs efforts et ce qu’ils en retirent pour eux-mêmes (par exemple les efforts qu’ils doivent déployer pour obtenir leur rémunération, leurs promotions, des signes de reconnaissance). Ils sont plus ou moins satisfaits des pratiques de leur encadrement direct (par exemple le support, la latitude que le management leur laisse pour prendre certaines décisions). Leur satisfaction ou insatisfaction peut être affectée par les pratiques et les politiques de leur entreprise qui ne dépendent pas de leur encadrement direct (par exemple, la renommée et la réputation de l’entreprise, l’efficacité des campagnes publicitaires ou l’atmosphère de travail).
La satisfaction /insatisfaction des commerciaux envers leur travail affecte directement leur motivation et donc leurs performances futures. Bien que la satisfaction au travail ne soit pas une condition suffisante de la motivation, elle en est pourtant une condition nécessaire : Sans satisfaction, pas de motivation ! De plus, la satisfaction au travail permet de contrôler les taux de roulement (généralement élevés et coûteux) des meilleurs commerciaux.
Pour la direction commerciale assurer le maximum de satisfaction possible des commerciaux est donc primordial. Pour cela, la direction doit savoir quelles sont les sources d’insatisfaction affectant différents aspects des trois grandes dimensions indiquées ci-dessus. Elle doit pouvoir aussi apprécier le niveau de ces insatisfactions, les importances relatives de ces sources d’insatisfaction et la mesure dans laquelle ces perceptions reflètent bien la réalité. Grâce à de telles informations, le management pourrait par exemple supprimer en totalité ou en partie les sources les plus importantes d’insatisfaction et/ou corriger de mauvaises perceptions de leurs commerciaux.
Les entreprises conscientes de l’importance que revêt la satisfaction au travail de leurs commerciaux pour leur motivation et leur performance doivent rechercher ces informations à la source, les commerciaux eux-mêmes. Il convient alors de mener des enquêtes systématiques et régulières de satisfaction/insatisfaction auprès de la force de vente. Ces enquêtes peuvent être de nature quantitative (des outils pour cela existent déjà), avec s’il y a lieu, des compléments d’enquêtes qualitatives.

Comment mieux exploiter les informations sur les comportements des commerciaux ?

Pour encadrer efficacement leurs commerciaux, les entreprises ont besoin de savoir comment ils se comportent et pourquoi ils se comportent ainsi. Par exemple, en plus de leurs niveaux de satisfaction/insatisfaction au travail, un manager doit savoir entre autres, quels sont leurs besoins, leurs motivations, leurs aptitudes, leurs connaissances et leurs compétences, leurs aspirations, leur niveau de stress au travail et leur façon d’y résister.
Depuis quelques décennies, des recherches académiques en vue de comprendre et prévoir les comportements des commerciaux dans différents types de situation et d’environnement permettent d’apporter de (modestes) éléments de réponse à ces interrogations. Malheureusement, pour des raisons que l’on verra ci-dessous, les chercheurs universitaires ont le plus grand mal à accéder aux données dont ils ont besoin pour étudier ces questions (dont les réponses devraient en fin de compte profiter aux entreprises).
Faute de théories générales directement utilisables par le management commercial, il existe souvent de grandes zones d’incertitudes sur les comportements de leurs commerciaux et sur leurs causes, ainsi que sur l’impact de ces comportements sur les performances commerciales. Beaucoup d’entreprises pourraient sans doute gagner en efficacité en effectuant ou en faisant effectuer des études comportementales auprès de leur propre force de vente.

Quelques obstacles à la collecte de ces informations

Puisqu’il serait profitable pour une entreprise de collecter et d’analyser des informations auprès de leurs commerciaux (et bon nombre de managers en sont surement convaincus), on peut s’interroger pourquoi elles ne le font que peu ou pas du tout. Plusieurs raisons expliquent ce comportement.
D’abord, même lorsqu’ils reconnaissent la richesse de cette source d’information, les décideurs estiment souvent que le temps de leurs commerciaux est bien trop précieux pour le divertir de la mission essentielle d’assurer les relations mutuellement profitables avec la clientèle et donc d’assurer les performances commerciales (souvent à court terme). En conséquence, ils évitent d’imposer des activités qui ne vont pas se traduire par des résultats à relativement court terme. C’est pourquoi les chercheurs universitaires du domaine ont du mal à faire accepter aux directions commerciales que l’on interroge leurs commerciaux pour des bénéfices qui restent souvent aléatoires.
Ensuite, toute collecte d’informations auprès des commerciaux a donc un coût réel et visible pour un manager puisqu’il pourrait se traduire par une moindre performance commerciale. Les bénéfices qui résulteraient d’une meilleure information ne peuvent se traduire qu’à plus long terme et sont donc généralement peu visibles dans l’immédiat. C’est un comportement classique des managers de tenter de contrôler leurs coûts directs (et donc visibles) et sacrifier des gains d’opportunité (invisibles à court terme).
Enfin, une autre raison pour laquelle les managers ne collectent pas davantage d’informations auprès de leurs commerciaux est que souvent ils ne possèdent pas les outils nécessaires pour assurer une collecte pertinente et efficace, et/ou des techniques d’analyse de ces données. Savoir quelles informations collecter, comment les collecter et quand s’arrêter de les collecter ne sont pas toujours des décisions faciles à prendre.

Pour conclure…

Bien que la collecte d’informations supplémentaires auprès des commerciaux ne soit pas généralement une opération sans problèmes, il n’en reste pas moins qu’il existe là une mine non exploitée de profits pour les entreprises. Comme c’est souvent le cas, gageons que ce sont les entreprises qui reconnaissent le potentiel de la mine et décident de l’exploiter qui en retirent le maximum de profits.

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René Darmon est Professeur émérite de l'ESSEC Business School ainsi que Professeur affilié à l'Université Laval à Québec et ancien président de l'Association Française du Marketing. Ses recherches portent essentiellement sur le management des forces de vente et sont publiées dans des revues académiques et professionnelles ainsi que dans plusieurs de ses ouvrages.

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