La qualité des interactions, certes : Mais quid des temps de contacts personnalisés avec la clientèle ?

Développer la qualité des relations-clients est devenu un objectif incontournable pour la plupart des entreprises, en particulier dans le secteur industriel. Les stratégies pour y parvenir reposent sur des moyens susceptibles d’assurer une grande qualité des interactions avec la clientèle. C’est ce que suggère la littérature, professionnelle tant qu’académique, en mettant l’accent sur les dimensions comportementales de l’interaction. Le but est d’assurer la plus grande satisfaction possible des clients grâce à la formation du personnel en contact, leur permettant d’offrir les meilleures solutions possibles aux problèmes de leurs clients. Toutes les méthodes pour y parvenir sont donc essentielles. Pourtant, si ces méthodes sont nécessaires, elles ne sont pas toujours suffisantes : outre l’amélioration de la qualité des interactions, une entreprise se doit aussi de contrôler la quantité des interactions personnalisées avec sa clientèle. Même si ces deux dimensions ne sont pas totalement indépendantes, le temps consacré par une entreprise à chacun de ses clients ne peut être négligé. Ces temps de contact sont pour une entreprise une ressource essentielle mais coûteuse qu’il convient d’utiliser de façon optimale.
L’auteur propose une méthode qui permet d’estimer les temps de contact optimaux à consacrer à chaque client dans différents segments de sa clientèle, ainsi que l’allocation optimale des temps de contacts, entre leurs fréquences et leurs durées moyennes.

Quelques méthodes généralement utilisées

Des contacts-clients trop fréquents ou trop longs engendrent des coûts inutiles ; inversement, des contacts pas assez fréquents ou trop courts se traduisent par des manques à gagner. En pratique, les managers se basent souvent sur leur intuition ou sur des règles simples (voire simplistes) pour prendre de telles décisions. Par exemple, une des méthodes les plus utilisées consiste à regrouper les comptes clients en un certain nombre de segments relativement homogènes, d’évaluer le temps de contact moyen pour les clients de chaque segment, puis à partir de là, d’estimer le temps de contact total nécessaire pour couvrir l’ensemble de la clientèle. Cette méthode souffre de plusieurs désavantages dont les plus importants sont sans doute le manque d’informations pour évaluer les temps de contact optimaux pour les comptes de chaque segment et de ne pouvoir estimer leurs impacts sur les revenus et les profits de l’entreprise.

À l’opposé, il existe des procédures analytiques complexes, difficiles à utiliser et surtout à comprendre pour bon nombre de praticiens. Ces méthodes reposent sur le principe économique que les clients sont susceptibles de répondre de moins en moins positivement au fur et à mesure que les temps de contact augmentent. Il convient donc de les augmenter tant que ces contacts produisent des résultats profitables pour l’entreprise. Ces méthodes tentent d’estimer les réponses des clients à différents niveaux de temps de contact pour ensuite estimer (grâce aux outils de la recherche opérationnelle) la répartition optimale de cet effort sur l’ensemble des comptes clients. Outre leur difficulté d’application, ces méthodes ne permettent pas d’estimer comment le temps de contact de chaque client doit être réparti entre le nombre et la durée moyenne des contacts personnalisés pour un compte donné.

La méthode proposée

Cette méthode combine la simplicité de la première approche décrite ci-dessus avec la plus grande rigueur de la seconde. En conséquence, elle est facilement compréhensible et utilisable, tout en étant suffisamment rigoureuse.
Dans un premier temps, tous les comptes clients actuels et potentiels de l’entreprise sont répartis entre plusieurs segments homogènes en termes de taille et de potentiels. Tous les comptes d’un même segment recevront la même structure de contact sur une période donnée, c’est-à-dire un temps de contact optimal non seulement en nombre mais aussi en durée moyenne. Il convient de tenir compte que ces deux dimensions interagissent : le même temps total de contact pour un même client peut donner des résultats très différents selon que l’on réalise de nombreux contacts de courte durée ou peu de contacts prolongés.
En fait, le nombre de contacts pour un client-type d’un segment donné peut varier entre zéro et un maximum raisonnable (avant d’indisposer un client). En l’absence de tout contact, un certain résultat positif peut se produire en raison des effets différés résultant des contacts qui ont eu lieu précédemment (voir la Figure 1a). De même, un manager sait qu’un contact personnalisé pour un certain type de client a une durée minimum et ne peut excéder une durée maximum sous peine d’irriter ses clients (voir la Figure 1b). Un chargé de comptes-clients n’éprouve généralement aucun mal à estimer ces valeurs.
Une formalisation simple de ces principes consiste pour un type de compte particulier à représenter la réponse du client (R, exprimée en termes de chiffre d’affaires pour la période en cours), comme une fonction du second degré du nombre de contacts (C) et de leur durée moyenne (D), en tenant compte de leur interaction (CD). Ainsi, le modèle peut être formellement identifié au moyen de l’équation :

R= ao+ a1 CD – a2 C2 – a3 D2
où a0, a1, a2, et a3 sont des paramètres positifs que l’on peut aisément estimer à partir des données et des jugements simples fournis par les responsables de clientèle (voir tableau 1).

Il est donc possible d’estimer la stratégie optimale de contact d’un compte (C*, D*) qui maximise la réponse (R*) d’un compte d’un segment donné grâce aux deux formules suivantes :
C* = {2(ma1–kc) – [(ma1–kc)2 + 12ma3kt] ½} /3ma2
D* = {(ma1–kc – [(ma1–kc)2+ 12ma3kt] ½} / 6ma3},
où m est le taux de marge brute (forme décimale) sur les réponses clients (en unités monétaires), kt est le coût direct d’un déplacement chez un client de ce segment (excluant le coût du temps des personnes en contact), et kc est le coût du temps des personnes en contact de l’entreprise.

Une fois la stratégie de contact établie pour un compte de chaque segment, une entreprise peut aisément estimer le temps total de contact optimal (W*) qui lui est nécessaire pour couvrir son territoire de façon optimale, en agrégeant les résultats des différents segments (W* = Ʃi Ci*Di*). Divisant le temps total optimal par le temps de contact moyen dont dispose une personne en contact fournit une estimation de l’effectif optimal du personnel nécessaire pour assurer ces contacts.

Un exemple d’application de la méthode

À titre d’exemple, cette méthode a été appliquée à une entreprise d’appareillages électriques de taille moyenne, employant 61 chargés d’une clientèle constituée d’entreprises utilisatrices. La firme dessert trois segments de clientèle (comptes-clés, comptes à moyen ou à faible potentiels) pour lesquels elle a édicté dans le passé des normes sur le nombre de contact-clients, normes qui sont généralement suivies pour chaque type de clients (voir le Tableau 1). La méthode simpliste des charges de travail suggérait que les chargés de clientèle étaient en sous-effectifs de 12 à 13 personnes. Avant d’opérer de tels changements, le management s’interrogeait pour savoir si une réallocation du nombre et des temps de contacts-clients ne pouvait résoudre ce problème de sous-effectif.

Le Tableau 1 décrit les trois étapes de la procédure suivie pour répondre à la question. La première étape consiste à rassembler toutes les données nécessaires : (1) données sur les pratiques de contact actuellement suivies, extraites d’une application GRC ainsi que quelques données comptables, (2) quatre jugements relativement simples sur les réponses probables de chaque segment de clientèle à des pratiques de contacts fournis par l’ensemble des personnes ayant une bonne expérience du secteur commercial de l’entreprise. Ces personnes estiment pour chaque segment le nombre et la durée maximums d’un contact avant d’obtenir des réponses décroissantes de la part des clients, ainsi que le temps minimum d’un contact décemment réalisable, ainsi que le chiffre d’affaires escompté en l’absence de tout contact durant la période de planification d’un an. L’utilisation simultanée de données factuelles et de jugement est reconnue pour donner les meilleures décisions managériales. De plus, l’utilisation de données managériales a l’avantage d’impliquer le management à chaque étape du processus décisionnel.

À la deuxième étape, ces données permettent d’estimer quatre paramètres par segment, en appliquant les formules indiquées au milieu du Tableau 1. La troisième étape permet d’évaluer la stratégie de contact optimale en appliquant simplement les formules indiquées, ainsi qu’une estimation des résultats produits par l’application des stratégies optimales. Les lecteurs intéressés peuvent se référer à l’article original (Darmon 2005) pour plus de détails sur les dérivations de ces formules.

Les résultats et leur mise en œuvre

Les stratégies optimales de contact estimées au moyen de la méthode proposée apparaissent au bas du Tableau 1. Les fréquences et les durées optimales de contact sont, pour tous les segments de clientèle sensiblement supérieures à celles des stratégies couramment suivies par l’entreprise. C’est surtout le cas pour les comptes de taille moyenne et les comptes-clés. Les temps de contact devraient être augmentés de 185% pour les grands comptes, de 366% pour les comptes moyens et de 88% pour les petits comptes. La mise en œuvre d’une stratégie optimale nécessiterait d’augmenter l’effectif des responsables de clientèle de 61 à 228, soit près de quatre fois plus. Cela impliquerait un chiffre d’affaires presque deux fois supérieur et des bénéfices nets en augmentation de 69%.

Les recommandations et les implications découlant des résultats de cette étude particulière ne peuvent être appliquées qu’à plus long terme. Une telle augmentation des effectifs de responsables de clientèle et de leurs niveaux d’activités nécessiterait probablement une augmentation importante de la capacité de production de l’entreprise pour faire face à cette demande accrue. Il faudrait alors que les revenus supplémentaires justifient de tels investissements. Néanmoins, les résultats de la procédure proposée pointent clairement la direction à suivre pour cette entreprise afin de profiter d’importants gains d’opportunité : augmenter le plus possible, mais dans une mesure raisonnable, la taille de sa force commerciale. Dans ce cas précis, l’entreprise a augmenté ses effectifs de personnel en contact de 61 à 80 personnes, et les résultats obtenus ont été très proches des prédictions de la procédure. Pour le long terme, il convient de répéter régulièrement l’application de la méthode pour identifier régulièrement la direction à suivre, jusqu’à ce que les résultats soient totalement en adéquation avec les recommandations optimales de la procédure.

La méthode proposée pour analyser la pertinence du nombre et de la durée des contacts d’une entreprise et l’ensemble de sa clientèle combine la simplicité de méthodes souvent utilisées en pratique mais peu satisfaisantes et la plus grande rigueur d’approches analytiques compliquées et d’application plus difficile. Même un utilisateur peu orienté vers les approches analytiques peut l’utiliser : il suffit de suivre les trois étapes de la première colonne du Tableau 1 et de collecter quelques informations de base et émettre quelques jugements simples basés sur l’expérience des chargés de compte. A noter que la procédure est très flexible, puisqu’elle peut s’appliquer à un grand nombre de situations : à un extrême, chaque compte client peut être considéré comme un seul segment. À l’autre extrême, tous les clients peuvent être considérés comme faisant partie d’un seul et unique segment. Il appartient au management de juger quel est le meilleur compromis entre le nombre et l’homogénéité des segments considérés.